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Snellire i processi, comprendere che l’azienda è una sola entità fatta di interconnessioni. Questa epoca rende ancora più urgente semplificare e trasferire a tutte le aree dell’azienda il principio dell’efficienza e dell’efficacia. Quindi, non solo la riorganizzazione della produzione, non più!
Chiedere il part time è un diritto di un collaboratore concederlo è una grande responsabilità. Secondo la mia esperienza, quando ci sono troppi part-time il titolare rischia di perdere il controllo della farmacia e le motivazioni sono diverse.

KPI: se non puoi misurare qualcosa, non puoi cambiarla

Lo diceva il matematico William Thomson Kelvin.

La misurazione è il punto di partenza del miglioramento. Definire un KPI dovrebbe essere l’imperativo di ogni imprenditore o manager.

I KPI, acronimo di Key Performance Indicator, sono gli indicatori di performance più rilevanti perché misurano le prestazioni in relazione a quanto ci si avvicina a un obiettivo strategico.

Molti ritengono che siano indicatori per lo più di natura finanziaria ma non è così, o meglio, non è solo questo. Un’azienda dovrebbe poter misurare qualunque area con specifici indicatori, proprio secondo il principio di Kelvin altrimenti diventa pressoché impossibile migliorare.

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Gli indicatori chiave di prestazione sono importanti perché aiutano i collaboratori a concentrarsi su obiettivi comuni e garantire che tali obiettivi rimangano allineati all’interno dell’organizzazione.

Questo aiuterà il business a perseguire i progetti più significativi che aiuteranno l’azienda a raggiungere gli obiettivi più velocemente.

Nella definizioni di opportuni KPI bisogna fare anche attenzione a non misurare “troppo” perché troppi dati è uguale a nessun dato.

Per capire quali sono gli indicatori indispensabili è opportuno analizzare l’intera filiera del business e comprendere quali sono le aree che se non correttamente presidiate possono produrre la maggior quantità di CNQ (Costi di Non Qualità). Ed è opportuno comprendere che i CNQ vengono generati sempre da problemi di organizzazione e quindi dalle persone.

Quindi, un KPI è utile, infatti, solamente se si dimostra funzionale al raggiungimento di un obiettivo strategico e a prevenire Costi di Non Qualità.

Un KPI è quindi un obiettivo che secondo il modello SMART di George T. Doran, successivamente rifinito dal Prof. Robert S. Ruben, deve avere 5 caratteristiche:

🔹 Specific: l’obiettivo dovrà essere quanto più possibile specifico. “Trovare nuovi clienti” non lo è, “acquisire X
nuovi clienti” sì;

🔹 Measurable: deve essere misurabile in modo oggettivo e non con sensazioni;

🔹 Achievable: deve essere raggiungibile perchè il team sia motivato e costantemente spronato a fare di più.

🔹 Realistic: stabilire obiettivi non realistici è un buon modo per impantanarsi;

🔹 Time-Bound: deve essere delineato l’arco temporale all’interno del quale dovrà essere raggiunto.


Il metodo SMART aiuta a trasformare obiettivi molto vaghi e difficili da verificare in qualcosa di più concreto che abbia quindi più possibilità di essere raggiunto.

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Quali dovrebbero essere i punti fermi per definire correttamente i KPI?

I KPI funzionali al raggiungimento di un obiettivo devono essere pochi, un buon manager dovrebbe averli su un cruscotto di sintesi con poche informazioni.

Esattamente come il cruscotto di un’auto, i dati veramente rilevanti devono essere pochi: carburante, temperatura dell’acqua, temperatura dell’olio e poco altro. Sono quei pochi dati che servono per capire se si sta delineando una situazione di pericolo.

Secondo il modello di Governance di Fattoria dei Talenti ogni persona, indistintamente dal suo ruolo, dovrebbe avere 3 o 4 indicatori chiave: il loro numero limitato aiuta tutti i membri dell’azienda a concentrarsi esclusivamente su ciò che conta di più, lasciando da parte quegli indicatori che, pur rivelando informazioni utili, non hanno però altrettanta importanza.

Sono utili i KPI che si possono leggere interpretando le tendenze. Non è rilevante se un venditore ieri era sotto budget, è invece rilevante se la tendenza del suo venduto dell’ultima settimana è in calo.

Le tendenze aiutano a capire un “fenomeno” e sono sempre la conseguenza di azioni ben precise.

Se un venditore ha la tendenza in calo della settimana appena trascorsa è evidente che nel suo schema d’azione sta smettendo di fare le azioni chiave che producono risultati positivi.
Questo dato aiuterà il manager che lo deve gestire a comprendere meglio cosa è opportuno ricominciare a fare per invertire la tendenza.

I KPI non sono una prerogativa del solo management: sono l’unico modo per avere un’evidenza del fatto che ogni membro del team sta interpretando correttamente il suo ruolo.

Ogni persona, dal neo-assunto al CEO, devono avere KPI pertinenti con il ruolo.

➡ Nella filosofia Kaizen, che professa il miglioramento continuo, il coinvolgimento del team nella definizione degli obiettivi rappresenta una chiave di successo enorme.

Ovviamente i KPI di un CEO avranno una visione temporale diversa dal KPI di un operaio che assembla un prodotto: ciò significa che se un CEO ad esempio analizza dati quadrimestrali, un operaio che assembla un prodotto potrebbe avere un KPI giornaliero.

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Statisticamente le organizzazioni con una forza lavoro altamente ingaggiata registrano un aumento medio del 15-20% delle performance annue. Per il semplice motivo che avere il KPI aiuta a focalizzare l’attenzione sulle attività di valore.

(Fonte Whappy)

I KPI sono la sola guida che abbia un senso per verificare i punti di forza e di debolezza di un’azienda e sono il solo modo per misurare l’efficacia delle azioni compiute.

Non solo, sono anche un modo per comprendere che ciò che ha funzionato per anni potrebbe essere oggi poco efficace e quindi si richiede un aggiornamento della strategia.

Non ultimo, il KPI è una leva di autoformazione e autocorrezione che permette a un collaboratore di capire da solo se sta performando secondo le aspettative.

Secondo una ricerca dell’istituto Gallup, i dipendenti che concordano con l’affermazione “I know what is expected of me at work” sono spesso più produttivi del 5/10% rispetto alla media.

Quando abbiamo sviluppato Manuagere ci siamo focalizzati proprio su questa priorità: trovare il giusto equilibrio nel mix dei KPI dei tuoi collaboratori.

Abbiamo capito che la digitalizzazione e il monitoraggio a distanza hanno obbligato i manager a passare da un controllo del fare all’individuazione di oggettivi KPI sui quali fare vero e proprio project management.

Manuagere è la nostra piattaforma che utilizza le dinamiche del gioco tipiche della Enterprise Gamification.

In Manuagere abbiamo creato un vero e proprio funnel con lo scopo di “mappare” i talenti e metterli in relazione al ruolo svolto al fine di evidenziare il gap da colmare in termini di competenze e comportamento. Il tutto serve per identificare i giusti KPI sulla singola risorsa.

Tutto ciò alla luce del sole perchè ogni persona coinvolta nel progetto della tua azienda, dal suo smartphone, può verificare in tempo reale quali sono i suoi progressi e confrontare i suoi risultati con quelli del team, il tutto condito con le dinamiche del gioco della gamification.

L’effetto immediato è la riduzione dei costi-di-non-qualità e l’incremento della marginalità.

Cresce la cultura della responsabilità individuale e si rafforza il concetto di ruolo e mansioni legati al risultato.

Contattami per iniziare insieme a disegnare il tuo progetto. 

Ugo D’Alberto

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